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機構(gòu)校長如何做對薪酬績效的設(shè)置

培訓(xùn)機構(gòu)線上招生運營策略 云朵課堂:小昕 最后更新于:2023年01月30日 10:00:27 0 1789
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在辦學(xué)路上越走越累的校長常常會發(fā)現(xiàn):

·機構(gòu)組織臃腫、人效低下

·部門間壁壘加深,經(jīng)?;ハ喑镀?/p>

·員工只做事,不看結(jié)果、人浮于事、得過且過

·加薪也無法有效調(diào)動員工積極性

因為,你可能根本不會發(fā)工資。

拿銷售崗位的薪資績效設(shè)定為例,有三層段位。

第一層,基礎(chǔ)工資加提成,90%的公司都只做到了這一層,激勵效果極差,不管做多少,業(yè)績底薪都沒有任何變化。當(dāng)員工達(dá)成下一個提升階梯有一定距離的時候,他一定會躺平,把手頭上的單藏到下一個月,這是人性,是你的制度逼他這樣做的。

這時就要提升一層段位,底薪浮動制度。當(dāng)月的業(yè)績直接決定了下月的底薪,把當(dāng)月業(yè)績設(shè)置出多級梯次,每個區(qū)間都清晰對應(yīng)下月的底薪,這樣的話,自己的收益時時刻刻都與當(dāng)下的業(yè)績綁定。

第三層段位,加入變量激勵。每個月根據(jù)營銷活動的主題設(shè)置不同的臨時激勵方案,比如讓員工和員工PK、比如每周都設(shè)置一個首單獎,或者在某一個黃金銷售日的早上突然發(fā)布一個最多簽單數(shù)量講,激發(fā)員工突如其來的動力。

出現(xiàn)問題的地方通常不是解決問題的地方。教培終究是一個“人”的行業(yè),人來人往皆為利,馬云曾說,員工干不動了無外乎兩個原因:一是心傷了,二是錢沒給夠。上述問題的核心在于機構(gòu)未形成適配性強的薪酬體系制度,導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)員工驅(qū)動力上不來,績效也做不出來,同時優(yōu)質(zhì)人才留不住,摸魚劃水最舒服……

什么是薪酬績效?為什么對教培機構(gòu)這么重要?薪酬是企業(yè)向員工提供的報酬,用以吸引、保留和激勵員工,通常包括工資、獎金、福利、股票股權(quán)等??冃侵竼T工在一定時間內(nèi)工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果及其客觀影響,績效的具體表現(xiàn)為完成工作的時間、數(shù)量、質(zhì)量、費用和影響范圍等。一個成功的薪酬績效制度,就是讓二者合規(guī)合理地緊密結(jié)合。

如前滬江網(wǎng)校副總裁徐華(歪叔)所述:真正能決定一家教培機構(gòu)成長空間的是薪酬績效的制度搭建。

而薪酬設(shè)計說復(fù)雜也復(fù)雜,說簡單也簡單,無非就是三個問題:“發(fā)什么”、“發(fā)多少”以及“怎么發(fā)”。


01 發(fā)什么:激勵要組合,薪酬要疊加


作為任何一家企業(yè)來說,可以動用的薪酬激勵的工具十分的豐富,現(xiàn)存的的薪酬激勵機制和手段有那么多,但相信還是有大批的企業(yè)眼睛只盯著底薪+提成的發(fā)錢方式。薪酬激勵方式一定要組合疊加,才能最大限度地激發(fā)員工的工作積極性。


除了基本工資,老師有課時計時工資、銷售有銷售提成/傭金;企業(yè)的福利也可以總結(jié)出來,比如各種報銷額度、午晚餐供給等;此外還有項目終、年終利潤分配以及績效計算等;最后還可以圍繞著股權(quán)、期權(quán)產(chǎn)生大量的未來更大額的增值內(nèi)容。

薪酬發(fā)放形式也是多種多樣的,具體可以表現(xiàn)為工資卡、現(xiàn)金、紅包、保險,也可以表現(xiàn)為實物、公司組織的旅游、文體娛樂等,選擇得當(dāng),才能夠收到理想的效果。比如,看得見摸得著的現(xiàn)金有時候比工資卡的一串?dāng)?shù)字更具有沖擊力。

又如,每人每月增加工資100元,員工很難有感覺,但如果將這100元轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工日常所需的實物,員工的感覺會大有不同。


02 怎么發(fā):分層依崗,激勵不罔


關(guān)于方式,歪叔認(rèn)為,教培機構(gòu)的薪酬發(fā)放方式有兩大參考,一是層級二是崗位。

按層級劃分:

普通一線員工:基本/固定工資+績效獎金

核心骨干:基本/固定工資+績效獎金+企業(yè)效益獎金+年終利潤分享

中高層:年薪制(基本/固定工資+獎金+福利+股權(quán)/期權(quán)激勵)

按崗位劃分:

講師:基本/固定工資+課時費+獎金

銷售咨詢:基本/固定工資+提成+獎金

職能:基本/固定工資+獎金


關(guān)于時效,減少常規(guī)定期的獎勵,增加不定期的獎勵,會讓員工產(chǎn)生更多意外的驚喜。如果你打算給員工增加薪酬,以提高他們的積極性,有兩種最直接的方法:一是加工資,二是發(fā)獎金。

比如把員工原來90000元/年的工資加到10萬元/年,或者是工資不變,但是每年不定期給員工發(fā)幾次獎金。

很多校長會認(rèn)為只要加了工資,員工會很開心。其實,人的適應(yīng)性往往超出預(yù)期,不論是對痛苦還是幸福。所以,“好事”要以變動的形式呈現(xiàn),這樣才能產(chǎn)生新鮮感。

對教培機構(gòu)而言,發(fā)獎金要比加工資好。第一,盡管員工更樂于接受加工資,但是在總數(shù)相同的情況下,發(fā)獎金更讓人開心;第二,加工資能使使員工積極1-3個月,但是發(fā)獎金卻能使員工不斷受到激勵,激勵效果更好;第三,對企業(yè)而言,發(fā)獎金有更大的回旋余地,相比漲工資,發(fā)獎金的可操作空間更大,不至于給企業(yè)形成較大負(fù)擔(dān)。


03 發(fā)多少:緊抓成本,公平激勵



討論到發(fā)多少的問題,以教培行業(yè)比重最高、迷思最深的教師薪酬體系入手,先看個案例:

有某三四線城市新機構(gòu)負(fù)責(zé)人找到前滬江網(wǎng)副總裁歪叔,稱自己機構(gòu)給教師定的薪酬待遇是:“基本工資(按覆蓋當(dāng)?shù)厣钯M計算)+課消*50%”。雖然高課消比例使得一批優(yōu)秀的人才脫穎而出,他們不需要培訓(xùn)和管理,不需要做思想工作,自己把課上得越來越好,積極聯(lián)系家長,但問題點更多——

● 優(yōu)秀人才是少數(shù),在三四線城市最大的困難是招不到好老師,如果沒有很好的成體系的培訓(xùn),也很難上好課掙到很高的課時費.

● 任憑老師自由發(fā)展,會形成貧富差距過大,導(dǎo)致一些能力稍弱的老師失去對自己的信心,選擇辭職離開,其實這部分老師只要多做些培訓(xùn)和激勵,還是能成長為好老師的。

● 教師薪酬的成本過高,使得學(xué)校資金積累不足,沒有資金進(jìn)行市場推廣,和全面提升大家的教學(xué)質(zhì)量,也沒有資金去發(fā)展新的校區(qū),這對后續(xù)的發(fā)展非常不利。


那么校長應(yīng)該如何科學(xué)設(shè)置教師的薪酬?

不論校區(qū)在哪個城市,底層邏輯不變,教師的薪酬模型永遠(yuǎn)需要實現(xiàn)以下價值:

?  有利于提升學(xué)校教學(xué)質(zhì)量

?  有利于人才長期留存

?  有利于對外人才招聘

那么基于實現(xiàn)上述價值的原則,教師的薪酬構(gòu)成應(yīng)該由基本/固定工資、課時費以及獎金三大部分組成。教師考核體系的核心思想:課時費不高,重視續(xù)班獎金。


分別來看:

固定工資部分應(yīng)由基本工資、級別工資和司齡工資結(jié)合,在企業(yè)有科學(xué)薪酬設(shè)計體系的情況下,級別工資可以和基本工資結(jié)合到一起,成為該崗位所屬級別對應(yīng)的基本工資;

如果處于優(yōu)秀教師長期留存的目的考慮,可以設(shè)定司齡工資,隨著在公司工作的時間增長,可以獲得更高的基本工資待遇。

課時費應(yīng)就是授課時長與標(biāo)準(zhǔn)課時費的乘積,這個沒什么異議。但如果在企業(yè)資金相對比較有限的時候,課時費可以考慮和滿班率掛鉤;

如:一個班級的人數(shù)是1個人到3個人的時候,那么拿到的課時費是標(biāo)準(zhǔn)課時費的50%到60%;3-8人時,為80%到85%;8人-12人時,為100%(學(xué)員數(shù)為示例);但新開校區(qū)不宜采取該模式,因班級飽和度必然沒有老校區(qū)高。


獎金部分是把握激勵程度的關(guān)鍵。通常分為續(xù)費獎金+年終獎+其他獎金。

首先是續(xù)費獎金,這也是教培機構(gòu)教師最具有激勵性質(zhì)的薪酬模塊,不同機構(gòu)可以有自己不同的續(xù)費/續(xù)班獎金,維持在60%-90%續(xù)班率較為理想,可以按照銷售提成金額的50%-75%來計算獎金;

第二是年終獎,在上一年的利潤中計提一個總數(shù),確定完年終獎總額以后再根據(jù)崗位和崗位內(nèi)部的考核標(biāo)準(zhǔn)分配,最后依據(jù)個人考核的排序進(jìn)行年終獎的分配;

最后是其他獎金部分,可以考慮全勤獎,如每季度一次,1000元(每個月三天以內(nèi)的病假不影響全勤獎,但是事假一天就會影響全勤獎),及轉(zhuǎn)介紹獎金。

04 薪酬與績效管理:教培機構(gòu)發(fā)展的雙渦輪引擎


一家教培機構(gòu)薪酬績效制度不科學(xué)、不健全,甚至壓根就沒正經(jīng)規(guī)劃過,就會出現(xiàn)文章開頭這樣那樣“人”的問題,團隊沒人效、機構(gòu)沒業(yè)績、組織沒活力。

還是那句話,真正能決定一家教培機構(gòu)成長空間的是薪酬績效的制度搭建。

基于以上痛點以及幫助教培機構(gòu)系統(tǒng)性打造文中一站式的年度工作規(guī)劃方案,校長邦簽約講師、前滬江網(wǎng)副總裁徐華與校長邦共同打造了《高成長組織建設(shè)—教培機構(gòu)薪酬績效16講》這一在線精品課程。

機構(gòu)要向員工購買的不是能力、時間和經(jīng)驗,應(yīng)該是結(jié)果和效果;

決定人力成本高低的不是員工工資,而是工資費用率與人效;

要想讓員工比過去更努力,不是加強管控,而是強化激勵;

薪酬要組合,激勵要疊加,實現(xiàn)員工價值最大與組織人效最優(yōu)。

聽過這門課,你就能從源頭上理解上面四句話,在機構(gòu)落地科學(xué)系統(tǒng)的人崗適配機制和薪酬績效體系。

2023年,做一個帶隊打勝仗的校長!

機構(gòu)校長如何做對薪酬績效的設(shè)置 第1張

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